Debata: W jaki sposób odpowiedzieć na wyzwanie związane z utrzymaniem talentów IT w Polsce?
Cytaty:
Tomasz Prokopiuk, GlobalLogic
W branży bankowości problem IT jest rozumiany zbyt wąsko. IT można podzielić na cześć wdrożeniową i inżynierów oprogramowania, czyli tych którzy tworzą oprogramowanie. Dodatkowo nasila się regulacja, która wchodzi w każdy obszar działalności. Warto porównać to z branżą automotive w Niemczech, która jest chyba uregulowana jeszcze bardziej i kiedyś wydawało się, że samochód autonomiczny nie miał szans. A jednak dzisiaj działa.
Wiele osób uważa, że już nie ma znaczących obszarów do obsługi przez ekspertów IT, niczym w USA w NASA, gdy w latach siedemdziesiątych wysyłano ludzi w kosmos. Robiono to z wykorzystaniem 0,5 mln linii kodu. Samolot pasażerski Boeing 767 dziesięć lat później miał 5,5 mln linii kodu. Samochód Tesla ma 100 mln lini kodu.
Trzeba patrzeć na ekspertów IT przez pryzmat ludzki. Trzeba budować zespół. Patrzeć na te talenty IT właśnie jako część zespołu. Nawet w pandemii ludzie chcieli się czuć częścią zespołu.
Stworzyliśmy koncepcję LABU, zespołu dedykowanego projektom. Za stworzenie tego zespołu, zbudowanie uzupełniających się kompetencji bierze odpowiedzialność nasza firma. Posiadanie zespołów realizujących projekty z jednego obszaru, powoduje frustrację i chęć zmiany miejsca pracy. Potrzebna jest różnorodność. To zespoły są przyszłością, a nie pojedyncze gwiazdy. Po zbudowaniu zespołu potrzebna jest praca nad jego integracją i motywacją.
Karolina Mitraszewska, wiceprezes zarządu Nest Bank
Nie wiem czy jesteśmy fintechem, bo nie jesteśmy mono-produktowi, mamy koncesje bankową. Mamy otwarte podejście na technologie. Liczy się klient. Jego potrzeby. Patrząc na problem poszukiwania talentów trzeba widzieć całość. Gdy zaczynałam prace miałam 7 deweloperów, dzisiaj mam ponad 100. Muszą być kompetencje, które się uzupełniają. Kim jest dzisiaj talent? Chciałabym mieć ludzi, którzy potrafią zrobić wszystko. Ale to trudne. Ważne, że talenty muszą mieć partnerów po stronie biznesowej. Talent dla mnie to osoba mająca zdolność krytycznego myślenia i odwagę do podejmowania prób. Staram się tworzyć środowisko w którym wolno i trzeba eksperymentować. Ważna dla mnie jest możliwość uczenia się. Oczywiście to muszą być ludzie rozumiejący uwarunkowania narzucane przez regulację, ale gotowi wychodzić poza schemat. Pracujemy hybrydowo i mam nadzieje, że dzięki temu wygramy z Muskiem z naszą ofertą pracy.
Adam Marciniak, CCC
Przez ostatnie kilkanaście lat buduję zespoły technologiczne. Gdy dołączyłem do PKO BP zespół liczył ok. 500 osób, a gdy odchodziłem było to już 2000. Nigdy mój zespół nie był mniej liczny po roku. Zespoły zawsze się rozwijały, rozrastały. Ten rynek oczywiście się zmienia. Obserwuje odejście od podjęcia czysto projektowego do tego agailowego, zwinnego. Twórczego zespołu budującego wartość dla organizacji. Widać, że idziemy w stronę zespołów plemiennych, czyli grup w których się dobrze czujemy. Zwłaszcza, gdy razem tworzą wartość. Ważne jest czy organizacja jest atrakcyjna dla talentów. Obecnie, po 9 miesiącach, zespół rozrósł się o 50%. Ludzie, którzy mają doświadczenie plus dziesięć lat tak naprawdę szukają ciekawych projektów. Ale młodzież IT jest nielojalna. Łatwo porzuca. Oferta pracy na tym rynku po dwóch dniach staje się nieważna. Warto inwestować w budowanie wartości. Nasza oferta musi być techowa. CCC prezentujemy jako fashiontech. Bez tego trudno przyciągnąć tych najlepszych. Stawki wynagrodzeń rosną skokowo. I konieczna jest analiza projektów pod tym kosztem. Bo po co mi programista ze stawka 450 PLN za godzinę do zbudowania sklepu internetowego? Trzeba umieć to oceniać czy w danym biznesie warto przepłacać.
Magda Nowicka, wiceprezes zarządu BNP Paribas Bank Polski
Pokazujemy pakiet rozwojowy i mówimy szczerze, że jako bank jesteśmy w miejscu, w którym jest jeszcze dużo do zrobienia. Ważna umiejętność przy budowaniu zespołów to pozyskiwanie wiedzy o oczekiwaniach i zarządzanie nimi. Rekrutując nowych ludzi patrzymy jak wyglądają relacje z obecnym pracodawcą. Jeśli pracownik jest zadowolony jego oczekiwania mogą sięgnąć dodatkowych 100% stawki w stosunku do oferowanych. Bywa, że mamy oferty od grupy ludzi gotowych odejść za niewiele wyższe stawki, co oznacza, że w tej organizacji źle się dzieje. I warto analizować swoją sytuację pod tym kątem. Bo nasi pracownicy mogą być rekrutowani przez innych. Ważne, gdy mamy dobrą atmosferę, dobrego szefa to ludzie będą musieli zostać przepłaceni. Warto zwracać uwagę na autentyczność tego co się komunikuje. Nie można mówić, że „IT jest dla nas ważne” i jednocześnie outsourcować część usług do Indii. Komunikacja musi być spójna z działaniem. Warto mieć zaufanych partnerów przy rekrutacji. Sytuacja rynkowa i oczekiwania pracownika to dwie różne wielkości.
Emil Andryszczyk, CIO, BOŚ
Na rynku bankowości istotne jest budowanie marki pracodawcy, jako pracodawcy IT. To technologie IT budują dzisiaj przewagi na rynku bankowym. Ilość technologii oferowanej w bankach, nasza umiejętność uczenia się, wdrażania nowych technologii jest wysoka. Umiemy zbudować atrakcyjną ofertę dla pracowników, uważających, że warto popracować w banku. My jako bank specjalizujemy się w tematyce ochrony środowiska. Skupiamy się na projektach ekologicznych. Staramy się w tym obszarze budować naszą przewagę.
Marek Chlebicki, dyrektor Raiffeisen Bank
Globalizacja rynku, odejścia pracowników IT to nie jest polska specyfika. Na 13 rynkach, na których działamy dzieje się to samo. Zacierają się granice industry. Jak ktoś w Bośni pracował w banku, przechodził do innego banku w Bośni. Dzisiaj przechodzi do pracy w innym sektorze i w innym kraju, mieszkając cały czas w Bośni. Nie widzę na razie otwartości w Polsce na dywersyfikację firm na pracowników z innych krajów. My mamy zespół, w którym używa się 20 języków. Posiłkujemy się talentami globalnymi, bo trudno jest pozyskać 200 talentów na jednym rynku. My szukamy ludzi gotowych pracować w Polsce lub na kontrakcie w Polsce, co nie jest łatwe. Widzimy odpływ ludzi z sektora bankowego do innych branż. Nasz sektor jest wciąż atrakcyjny i się rozwija. Celem jest efekt. I to jest ważne dla ludzi. Ja chcę robić coś co ma skale, z czego mogę być dumny i się pochwalić. Dlatego te cele są ważne. Potrzebujemy pokazywać, że to są ambitne projekty, innowacyjne i dobrze to komunikować. Kultura organizacji jest ważna. To z kim się spotykasz, jak się porozumiewasz, jakie jest środowisko pracy.
Roman Pałac, prezes zarządu Gemini
W sektorze finansowym zmiana filozofii działania była wcześniej niż na rynku farmaceutycznym. Zespoły są większe, mają szersze kompetencje. Technologia w sektorze usługowym jest inna niż w finansach. To kombinacja łańcucha dostaw, rozproszonych punktów sprzedaży i silny wpływ regulacyjny. Sama praca konsolidacji danych jest silnie regulowana. Naszym problemem jest zderzenie się doświadczeń z innych rynków z ową silną regulacją. Utrzymanie zespołów jest oczywiście wyzwaniem. Używamy nowoczesnych technologii, umożliwiających oderwanie geograficzne przy realizacji projektów. Ludzie odchodząc od nas nie zmieniają miejsca zamieszkania, czasem pracując poza granicami Polski.
Leszek Modzelewski, dyrektor Hitachi Europe
Bez wątpienia poziom rotacji, nie tylko w bankowości, jest postrzegany jako problem. Oferujemy coraz wyższe wynagrodzenia i to nasza rzeczywistość. Potrzeba biznesowa, że trzeba zbudować rozwiązanie determinuje wysokie wynagrodzenia. Rola lidera była i jest nadal ważna. Trzeba wskazywać cele, słuchać ludzi. Ale wszyscy podkreślają – w zespole siła. I to prawda. Łatwiej identyfikować cele, łatwiej je osiągać w zespole. Czy to będzie zespół wewnętrzny czy zewnętrzny, czy LABy to kwestia wyboru. Pewnie hybrydowe rozwiązanie jest najlepsze.
Relacja
Najważniejszym wyzwaniem dla sektora bankowego jest zapewnienie dostępności wykwalifikowanych kadr IT. Szybko rosnące potrzeby w zakresie implementacji technologii zmuszają do rozbudowywania wewnętrznych działów IT w bankach. Moderujący panel Piotr Alicki, prezes zarządu KIR, zauważył, patrząc na wyniki badania zrealizowanego wśród 8 CIO banków w tym roku, że lista priorytetów uległa zmianie, dzisiaj to kwestia deficytu kadr stała się wyzwaniem. Paweł Bartusch, CIO Santander Bank Polska, podkreślił, że polskie banki konkurują o kompetencje na globalnym rynku. Mieszkaniec małej wsi może pracować dla banku w USA. Młodzi ludzie nie chcą jednak pracować dla banków. Nie traktują nas jako atrakcyjnych pracodawców. Zdaniem Błażeja Szczeckiego, wiceprezesa Banku Pekao S.A., polski sektor bankowy wypada na tle całego sektora w Europie najlepiej, jeśli chodzi o atrakcyjność pracy. Zgadzam się, że nie jesteśmy pracodawcą pierwszego wyboru, ale braliśmy udział w targach studenckich i wysłaliśmy tam ludzi robiących ciekawe projekty i mamy 3000 wniosków. To daje nadzieje. My konkurujemy z innymi branżami, wszyscy rozwijają swoje kompetencje technologiczne.
Sławomir Soszyński, wiceprezes ING, przypomniał, że to kolejny rok, w którym trwa dyskusja o kadrach. Procesy rekrutacyjne są kluczowe. Pytanie czy działy HR nadążają. Ok. 40% zainteresowanych młodych ludzi chce pracować w B2B, a w bankach to na ogół oznacza outsourcing. I rodzi się ciekawy problem. Musimy poprawić komunikację. Employer branding ma kluczowe znaczenie. Katarzyna Majewska również zwróciła uwagę, że o bankach mówi się źle. Ale oferujemy przecież ciągłość i stabilność zatrudnienia. Na początku drogi zawodowej ma to znaczenie, choć w miarę upływu czasu ma coraz mniejszą rolę.
Prof. Janina Harasim z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach podkreśliła – „Nie będzie kadr, których oczekujecie państwo, póki system edukacji wygląda tak, jak wygląda. Brakuje nam szkolnictwa interdyscyplinarnego. Szkolnictwo jest niedofinansowane i przeteoretyzowane. Szansą jest współpraca sektora prywatnego z publicznym. Warto wspomnieć o balansie między życiem zawodowym i prywatnym, jako bardzo ważnym czynniku dla młodych ludzi”.
„Kolejnym ważnym problem jest cyberbezpieczeństwo, zwłaszcza w kontekście zapewnienia zdolności do działania. Cyberbezpieczeństwa nie zaadresuje się samodzielnie, każdy bank osobno. Konieczna jest współpraca. Pytanie, gdzie ją organizujemy. Tu czy na poziomie grup kapitałowych. Wojna pokazała, że potrafimy to robić na poziomie Polski” – powiedziała Magdalena Nowicka, BNP Paribas Bank Polska. Ciągłość działania, to co pokazała nam Ukraina to nowa jakość. Niedostępność miasta czy kraju to nowa sytuacja, do której musimy się dostosować. Odpowiedzią jest cloud, ale nie rozwiąże to wszystkich problemów – to opinia wyrażona przez Katarzynę Majewską. Sławomir Soszyński, wiceprezes ING, zauważył, że przykład PrivatBanku pokazuje jak ważny to obszar. Cloud to już nie tylko koszt, ale także odporność. Chmura nie zredukuje jednak liczby potrzebnych pracowników. Paweł Bartusch – „Jestem chmurorealistą. Wykorzystywanie tego narzędzia jest także elementem przyciągania młodych pracowników”.
„Banki stają się firmami technologicznymi, ale wciąż jeszcze nie są liderami na tym rynku, co wpływa na ograniczoną atrakcyjność banków jako miejsca pracy w tym obszarze. W mojej ocenie w przyszłości wszyscy będą musieli mieć wiedzę o IT” – powiedział Radosław Franczak z EY. Dyskutanci zgodzili się, że banki powinny zwiększyć swoje nakłady na technologie (chmura, analityka, sztuczna inteligencja) konieczne do konkurowania na rynku polskim i europejskim.
Grzegorz Chudek z Accenture, omawiając wyniki badań przeprowadzone na ponad 4600 CEO i zarządzających w 36 krajach (16 z Europy) zauważył, że trendem nr 1 jest metaverse. Na początku Internet był wyłącznie źródłem informacji. Potem stał się kanałem komunikacji. Internet 3.0 to Internet, w którym będziemy spędzać coraz więcej czasu. Będziemy kreować swoje otoczenie w dowolny sposób. Rodzi to problem nierzeczywistości, utrudniający możliwość identyfikacji czy rozmawiamy z AI, czy człowiekiem. Potrzebna jest nowa klasa komputerów zdolnych obsłużyć strumień informacji. Inwestuje w nie coraz więcej podmiotów. 46% badanych wskazuje, że większość relacji zawodowych i prywatnych odbywa się dzisiaj już tylko wirtualnie. 51% globalnych menadżerów chce wykorzystywać rozszerzoną rzeczywistość do obsługi klientów. Metavers staje się miejscem realnych zarobków. Można kupić „ziemię”, JPMorgan otworzył pierwszy wirtualny oddział. BBVA uruchomiło start-up pracujący nad wykorzystaniem komputerów kwantowych do wykrywania nadużyć. Unia Europejska przygotowuje regulacje dotyczące zastosowania AI by zapobiec wykorzystywaniu tej technologii w deepfakach.
Debata: Czy polskie banki są gotowe na prawdziwą klientocentryczność?
Dyskusję o drodze do klientocentryczności, relacji z klientami, interakcjami i hiperpersonalizacji poprowadził Michał Kopyt.
Michał Kopyt, EY
Jesteśmy w połowie drogi, nie bez przeszkód, do pełnej klientocentryczności. Właściwie każdy bank jest w trakcie transformacji wykorzystującej big data i AI, która to zmierza w stronę hiperpersonalizacji.
Klientocentryczność jest częścią tego procesu, który się dzieje także w zakresie technologii. Udział AI jest w nim możliwy ze wsparciem człowieka.
Joanna Jabłońska-Białowąs, Chief Customer Officer, Santander Bank Polska S.A.
Na pytanie czy polskie banki są gotowe na prawdziwą klientocentryczność mogę z całą pewnością odpowiedzieć trzy razy tak. Ten proces w Polsce trwa tak naprawdę już od 20 lat.
Dzisiaj dochodzimy do kolejnego etapu: bycia „w punkt” z potrzebą klienta. Polski rynek bankowy dobrze rozumie, co oznacza rozmawiać z klientem.
Pamiętajmy, że u podstaw klientocentryczności stoi pytanie m.in. czego potrzebuje klient oraz jaką wartość klient musi poczuć, aby chcieć zapłacić za usługę.
Marcin Giżycki, Wiceprezes Zarządu banku, nadzorujący Pion Bankowości Detalicznej, ING Bank Śląski S.A.
W Polsce badania satysfakcji klientów są zadowalające dla naszego sektora, istnieją także wyzwania krótkoterminowe. Budowanie satysfakcji klienta i zmiana celów w organizacji ze sprzedażowych na budowanie większej satysfakcji klienta wpływa na rachunek wyników. Nie wszystkie zwłaszcza mniejsze organizacje są na to gotowe.
Wszystkie nasze działania w ING robione są z myślą o długiej perspektywie. Nie da się budować relacji z klientem i tworzyć narzędzi do tego procesu w krótkim terminie. Z naszego doświadczenia wynika jak ważne też jest mówienie o strategii wewnątrz samej organizacji, tak aby cele w niej zawarte nie były jedynie wytycznymi na papierze.
Dług technologiczny rośnie w trakcie zmieniających się regulacji, wraz ze zmianami banki stały się platformami autoryzacji.
Jesteśmy dumni z faktu, że jako jedna z pierwszych organizacji w Polsce wprowadziliśmy Agile w Polsce. Jasności celu i swoboda realizacji mocno przyspiesza wdrożenie. Udało nam się zintegrować dział IT bezpośrednio z biznesem.
Tomasz Tarasiuk, FSI Customer Advisory Lead, SAS Institute
Nawet liderzy rynku w centralnej Europie mają w temacie prawdziwej klientocentryczności trochę do zrobienia. Prawie 75% liderów CX potwierdza, że ich strategia i wdrożone technologie CX są integralną częścią cyfrowej transformacji ich organizacji.
W starym świecie była walka o sloty. Dziś liczba interakcji z klientem jest kilkanaście razy większa niż była dotychczas. Naszymi działaniami kieruje zasada next best experience – poszerzenie spektrum komunikatów to może być wskazówka, wątek aktywacyjny w świecie cyfrowym. Musimy pamiętać, że klient zaangażowany to klient lojalny.
Debata: Technologiczny Okrągły stół EKF – mapa wyzwań dla sektora bankowego 2022 – 2050.
Elżbieta Czetwertyńska, Prezes Zarządu CitiHandlowy
Największym zagrożeniem jest brak przewidywalności i to utrudnia podejmowanie trafnych decyzji. Rosnące stopy procentowe i ich skutki to dzisiaj największe wyzwanie. Wojna w Ukrainie zmieniła naszą rzeczywistość. Zachód podjął decyzje o wyłączeniu Rosji z systemu globalnego, a banki stają się bronią w tej wojnie. Firmy zostały zmuszone do poszukiwania nowych dostawców czy partnerów. Rosną zapasy. Gospodarkę just in time zamieniła się na just in case.
Do powszechnie znanego pojęcia „ESG” musimy dodać jeszcze jedno „s” – security. Warto to zauważyć. Bezpieczeństwo jest wyzwaniem, także to w wymiarze energetycznym, mimo iż Polska zrobiła dużo w tym obszarze. Bezpieczeństwo żywnościowe to wielki problem i musimy się liczyć z zagrożeniami, i problemami społecznymi, zwłaszcza w Afryce. To będzie miało oddźwięk w Europie. Polska będzie grała bardzo dużą rolę w odbudowie Ukrainy i będzie to szansa dla nas wszystkich. Banki będą odgrywać w tym dużą rolę.
Przemysław Gdański, BNP Paribas Ban Polski
Trudno mi się zdobyć na optymizm. Mamy do czynienia z koktajlem negatywnych czynników, które znamy. Pandemia, wojna, inflacja, zerwane łańcuchy dostaw. Część przyszła z zewnątrz, nie mieliśmy na nie wpływu. W czasie pandemii banki pokazały, że potrafią szybko się dostosować. Teraz zderzamy się z wyzwaniami, których mogliśmy uniknąć. Środowisko regulacyjne staje się nieprzewidywalne i niestabilne. Dominuje przekonanie, że banki zawsze sobie poradzą. Ale przy tej kumulacji zagrożeń możemy jednak sobie nie poradzić. To nie banki powinny ponosić odpowiedzialność za decyzje swoich klientów, jak chcą tego decydenci.
Niestabilność regulacyjna i prawna może mieć daleko idące skutki dla postrzegania Polski. To jedno z najgorszych zagrożeń. Inwestorzy, zwłaszcza prywatni patrzą na ten aspekt. W trudnych czasach system bankowy powinien być jak najzdrowszy, zdolny do obsługi procesów gospodarczych. Pozostaje mieć nadzieję, że decydenci przestaną traktować banki jak kieszenie bez dna.
Brunon Bartkiewicz, ING Bank Śląski
Nigdy wcześniej nie było tak źle, jak dzisiaj. Nie jesteśmy przygotowani na to, co może się wydarzyć i ja się czuję z tym niepewnie. Gdy narasta stan niepewności, nieprzewidywalności, narastający od lat, powinniśmy się temu przeciwstawić, a nie zamiatać je pod dywan. Bo stare problemy nakładają się na nowe. I zwielokrotniają zagrożenia. Powinniśmy jasno określić zasady i wartości, o których się nie dyskutuje i po prostu je respektuje. W tym schemacie zagrożenia nie wolno tracić czasu i liczyć na dynamikę sił społecznych gotowych do zmierzenia się z nimi. Mamy dzisiaj brak spójności w podejmowanych działaniach wobec nas, brak dialogu z decydentami. Czeka nas zmiana paradygmatu polityki. Ale mamy do czynienia z wchodzeniem państwa do gospodarki, w sposób podważający obowiązujące do tej pory zasady. Kto dostarcza środki gospodarce, kto zajmuje się problemami społecznymi, np. mieszkalnictwem? Tego siły rynkowe nie załatwią. Czuje się niepewnie, bo co mogę powiedzieć moim klientom, jak zapewnić im stabilność? Moją zawodową powinnością jest wspieranie klientów, a niestety dzisiaj nie mogę tego zapewnić. Nawet mimo dużego wysiłku. Musimy doprowadzić do efektywnego dialogu, do eliminacji zagrożeń dla gospodarki. Musimy być razem. Ale jestem pewien, że sobie poradzimy, bo radziliśmy sobie wcześniej. Od wielu lat nie mieliśmy poważnego kryzysu. Doświadczaliśmy tylko zaburzeń. Jestem pewien, że unikniemy wielkiego kryzysu, ale musimy się do niego przygotowywać.
Wojciech Hann, BOŚ
Zgadzając się z pozytywnymi, jak i negatywnymi uwagami, które zostały wygłoszone wcześniej chciałbym zwrócić uwagę na jeden deficyt. To deficyt nowego pomysłu na rozwój. Wizji rozwoju kraju i gospodarki, kierunku, w którym gospodarka powinna podążać wobec wyzwań międzynarodowych, technologicznych czy innych. Zielona transformacja jest jedną z możliwych odpowiedzi na to wyzwanie. Bo to jest dobry kierunek dla gospodarki, a tym samym dla banków, by moc finansować rozwój. Wojna wywoła krótkoterminowe wstrzymanie OZE i ożywienie paliw kopalnych, ale nie zmieni generalnego kierunku. Banki muszą to zrozumieć. Dla mnie to kwestia ponad polityczna. Nie cierpimy na razie na brak pieniędzy, brakuje nam przede wszystkim dobrych projektów. Zwłaszcza tych zielonych.
Debata: Blaski i cienie zwinności w finansach.
Daniel Martyniuk, Lider zespołu Technology Strategy & Transformation, Partner Deloitte:
Droga do wprowadzenia zwinności nie jest procesem szybkim i jednolitym. Przede wszystkim należy podkreślić, że transformacja agile nigdy się nie kończy. Jest ciągłym procesem doskonalenia organizacji poprzez częstą inspekcję oraz właśnie adaptację. Nie lubię słowa transformacja, bo transformacja się kończy. Nie mówmy o transformacji. Nie ma końca adopcji zwinności w organizacji i nie ma jednego szablonu wprowadzenia zwinności w instytucjach finansowych, który mógłby być replikowany.
Dlaczego wasze organizacje są w trakcie wprowadzania agile?
Relacja
Dziś, 8 czerwca 2022 r. w ostatnim dniu European Financial Congress o godz. 12:00 odbyła się debata „Blaski i cienie zwinności w finansach”, której gospodarzem był Daniel Martyniuk, Lider zespołu Technology Strategy & Transformation, Partner Deloitte. Wśród gości znaleźli się Eliza Stasińska (mBank), Agnieszka Gramatyka (BNP Paribas); Mariusz Cholewa (BIK) oraz Ernest Pytlarczyk (PEKAO).
Daniel Martyniuk, Lider zespołu Technology Strategy & Transformation, Partner Deloitte jako wprowadzenie do dyskusji przedstawił archetypy marek banków oraz obszary pracy w trybie agile w podziale na segmenty klientów, ich potrzeby, oraz doświadczenia (zespoły).
Dlaczego wasze organizacje są w trakcie wprowadzania agile? – zapytał na wstępie prowadzący. Goście rozmawiali o głównych przesłankach do transformacji w kierunku zwinnym, wyzwaniach napotykanych na tej drodze w ich organizacjach oraz już widocznych efektach oraz efektach jakich można się jeszcze spodziewać.
Eliza Stasińska Head of IT Enterprise Applications Portfolio & CTO@SSC w mBank S.A. przypomniała, że właśnie mBank jako pierwszy bank wprowadził ten model, głównie dlatego ponieważ chcieli tego sami pracownicy. Nadrzędnym celem było to, jak pomoc biznesowi, który nigdy nie zwalnia i jak zrobić to lepiej. Pierwszą zwinnością było IT, tak aby zapewnić pracownikom tego działu jak największy komfort pracy. Stasińska zwróciła uwagę, że organizacja jest na etapie dużej dojrzałości i przestrzegała przed pułapką gotowego wzorca.
Pozostali goście również chętnie dzielili się swoimi doświadczeniami związanymi z Agility. Główny Ekonomista, Dyrektor Biura Analiz Makroekonomicznych, Bank Pekao S.A. zwrócił uwagę na korzyści nie bycia liderem –„jesteśmy mniej zaawansowani niż mBank, ale ten poziom wdrożenia modelu zwinności pozwala nam uniknąć wielu błędów”. Zapewnił także o gotowości i dojrzałości Banku Pekao jako organizacji, żeby agile wdrożyć, tak aby zgodnie z założeniami osiągnąć 30% większą efektywność. Wiele projektów jest realizowanych waterfallowo i do takiego stylu są przyzwyczajeni regulatorzy.
Swoje doświadczenia w tematyce agile’owej przedstawiła także Agnieszka Cholewa, Tribe Leader z BNP Paribas, gdzie od stycznia br. w modelu agile escale pracuje już ponad 1,700 osób.
W BNP Paribas coraz więcej produktów i usług tworzonych jest w oparciu o metodyki zwinne, i bank chce być bankiem zaangażowanych pracowników, którzy są dumni, że pracują w BNP i mogą się rozwijać.
W trakcie debaty podkreślano, że nie ma jednego szablonu wprowadzenia zwinności w instytucjach finansowych. Jest to proces, który należy mierzyć i warto przeprowadzać go rozsądnie.
Zmiany zachodzą stopniowo przez paczkowanie, z jednego działu do drugiego. Zawsze sukces jednego działu, jednego unitu stanowi zachętę dla kolejnego, przy czym są obszary w bardziej elastyczne niż inne. Agnieszka Cholewa rekomendowała wprowadzanie zmian w sposób ewolucyjny nie rewolucyjny i przeprowadzenia reassessmentu, który pozwala na dobór najlepszych osób na poszczególne stanowiska.
Mariusz Cholewa zwrócił uwagę na brak w dyskusji wątku związanego z obniżaniem kosztów w kontekście modelu zwinnego.
Paneliści byli zgodni co, do tego, że zwinność napotyka na wiele blokerów w dużych instytucjach finansowych oraz że w modelu agile należy eksperymentować i jednocześnie pilnować perspektywy menadżera, żeby nie powstał chaos. Tę transformacje trzeba mierzyć i pamiętać nic nie jest wykute w kamieniu, a jednym z czynników sukces jest osobiste zaangażowanie zarządu
Debata: JSW. Zielona transformacja gospodarki a przemysł wydobywczy i jego finansowanie
Robert Ostrowski, wiceprezes JSW
Jeśli chcemy dążyć do neutralności klimatycznej to uwaga instytucji finansowych nie może się koncertować tylko na ostatnim elemencie, czyli finansowaniu powstawania źródeł OZE. Działania te muszą objąć cały łańcuch wytwarzania komponentów wykorzystywanych do budowy tych źródeł. Warto mieć świadomość, że do postawienia wiatraka potrzeba ok. 140 ton stali. By ona powstała potrzeba ok. 80 ton koksu. Na razie nie mamy alternatywy dla stali. Nie da się osiągnąć celów klimatycznych, jeśli nie włączy się producentów surowców bazowych, w tym takich firm jak JSW do procesu transformacji.
Węgiel koksujący mieści się w pełni w nowej strategii klimatycznej Unii Europejskiej. Jego wydobycie jest kluczowe dla produkcji stali. Słyszymy, że jako spółka musimy się zazielenić. I to prawda, podejmujemy działania w tym kierunku. Ale nasz węgiel jest kluczowy dla utrzymania produkcji stali. Stali nie zastąpimy żadnym innym materiałem. By ją wyprodukować potrzebna jest ruda stali, też materiał wydobywany z kopalni i koks, powstający w koksowniach z wykorzystaniem węgla koksującego. Drugą metodą wytwarzania stali są piece elektryczne, które pozwalają wykorzystywać złom. Stal będzie używana w transformacji. Także w trendzie elektromobilności stał jest kluczem. Blachy, ramy, baterie zawierają komponent stalowy. JSW jest największym producentem koksu w Europie. Unia importuje ok. 54 mln ton węgla metalurgicznego.
Do roku 2030 zredukujemy o 30% emisji gazów cieplarnianych (głównie metan, CO2 stanowi ok. 12% naszej emisji). Zakładamy pełną neutralność klimatyczną w roku 2050. Inwestujemy w OZE. Korzystamy z zielonych źródeł energii. W roku 2030 ma to być 97% potrzeb naszych kopalń i całej firmy. Ślad węglowy to głównie emisja metanu (86%). Dzięki inwestycjom w wyłapywaniu emisji, obniżamy te wielkości, zgodnie z planem. Istniejące technologie pozwalają nam na osiągniecie tylko 25% celów zielonych. Reszta czeka na opracowanie i wdrożenie technologii. To pole do popisu dla nauki. Wdrażamy program ESG w pełnym zakresie, przygotowujemy do taksonomii. Poddanymi się ratingowi ESG.
Musimy dotrzeć do świadomości rynku finansowego, ale też i innych ludzi. Jako firma surowcowa jesteśmy wyeksponowani na ryzyka, np. wahań cen węgla. Dzisiaj ceny węgla są rekordowe. Cena akcji rośnie, ale szybko może się to zmienić. Jeszcze na początku roku 2021 o mało nie straciliśmy płynności. Dzięki własnemu FIZ, gdzie lokujemy nadwyżki, przetrwaliśmy trudny czas. Nie wiemy, jaki będzie efekt wojny w Ukrainie, jaką rolę odegra Polska w procesie odbudowy. Zwiększenie nakładów na uzbrojenie oznacza większe zapotrzebowanie na stal, co oznacza popyt na nasz węgiel i koks. Trudno przewidzieć, kiedy spadną ceny surowców, ale kiedyś to nastąpi. I pytanie do nas, jak przetrwać dekoniunkturę, czekając do kolejnego boomu.
Andrzej Koperski, wiceprezes PFR
Prezentacja Pana Prezesa Ostrowskiego jest świetną edukacją dla całego rynku na temat znaczenia surowców, takich jak węgiel koksujący czy stal. Pokazuje właściwe proporcje i znaczenie JSW dla gospodarki, nie tylko polskiej. Tak na marginesie, może warto zastanowić się nad zmianą nazwy na Jastrzębska Spółka Wydobywcza, wtedy będzie można zachować „W” w nazwie. PFR ma specyficzną rolę w polskiej gospodarce. Wspieramy projekty strategiczne. Projekt zazielenienia się JSW znakomicie wpisuje się w naszą strategię inwestycyjną. Wspiera działalność proeksportową. Wsparcie dla JSW jest wsparciem dla gospodarczej integracji pionowej, na budowaniu wartości na kilku poziomach. To najciekawsze projekty pozwalające na integracje firm z różnych branż. Jako PFR kreujemy dodatkową możliwość lewarowania spółki. W tym obszarze dobrze nam się współpracuje z Bankiem Pekao S.A.
Świadomość strategicznego znaczenia węgla koksującego jest niska. Pandemia i wojna pokazały, jak łańcuchy dostaw, od których jesteśmy uzależnieni były kruche. Nagle okazało się, że nie mamy stali. Stymuluje to nas wszystkich do mądrych i potrzebnych inwestycji.
